作者 | 郭鸿云

编辑 | Sette

过去两年，中国酒店市场发生了一个明显变化，从经济型到高端，连锁化率都得到显著提升，“抱团取暖”成为酒店生意的关键词之一。

先看一组数据，据浩华酒店管理顾问公司「厚海数据平台」相关统计显示，国内翻牌项目中，几乎86%的客房都流向20强饭店集团，头部连锁品牌是吃下翻牌市场的绝对主力军；另一方面，2025年关门的酒店中，单体酒店（也按客房统计口径）占了80%左右。

一增一减，说明的不是品牌扩张有多快，而是市场在淘汰。

而在这一变化过程中，还有一个值得关注的现象，就是越来越多酒店业主对于单纯的“国际”光环不再盲目追捧，影响他们决策的缘由变得更加理性和务实——能不能帮项目算清账、能不能让产品适配市场、能不能在运营端持续赋能。

这背后折射出一个更深层的问题：酒店管理公司的角色，正在被重新定义。

01.酒店翻牌潮背后是行业加速集中化

首先需要明确，酒店行业集中度的提升，不是营销驱动的，是市场筛选的结果。

老旧的三星四星酒店，曾享受过市场上升期的红利。那个年代，只要位置不太差、硬件过得去，就不愁没有生意。但在供给压力加大、竞争激烈、经营侧压力更强的当下，它们面临着换牌、换品牌、换体系的选择。

浩华酒店管理顾问公司业务总监史梦华近日在一场万达酒店集团投资私享会上明确表达了这一洞察判断。她提到，老旧酒店的投资人诉求很明确，不是推倒重来，而是用更低的成本、更快的速度，重新激活资产价值。

而这恰恰是单体或小众品牌很难做到的。它需要的不仅仅是某个理念创新或者服务板块革新，而是需要从筹建设计、资源调配、供应链能力等诸多方面，寻找一个最优解。

那头部连锁品牌凭什么能做到？

靠的不是品牌知名度，靠的是背后的系统能力。SOP能落地、系统能打通、供应链能共享、运营可赋能，这才是投资人真正选的东西。

过去几十年，中高端及以上的酒店管理行业长期由国际品牌主导。它们擅长品牌标准、运营SOP、会员体系，在中国市场也建立了深厚的认知壁垒。但存量时代，游戏规则变了，投资人的算账逻辑变了，管理公司的能力模型也得跟着变。

用万达酒店及度假村副总裁董军的话来说：行业没有问题，是酒管公司没有遵循行业的基本规律。过去很多年，高端酒店被地产逻辑绑架，价值被高估，资产被透支。现在市场降温，恰恰是回归商业本质的开始。

变成什么样？这就要从投资人算账逻辑的变化说起。

增量时代，投资人选择一个知名品牌，看重的是品牌溢价，房价能卖更高，融资更容易，拿地更有面子。

但存量时代，市场不缺好物业，缺的是能跟上消费者需求变化的好产品、好运营。投资人更看重现金流能不能稳住，改造成本能不能压下来，什么时候能回本，回本后又能赚多少年，从“要面子”变成了“要里子”。

02.存量时代，酒管公司能力正在被重写

这个转变，把一类具备地产开发背景的本土管理公司推到了台前，它们骨子里带着计划管理、成本管控、现金流逻辑的基因，具体而言，表现在两方面：

一是筹建阶段，更合理控制成本和管理现金流。传统酒店行业，设计、建造、运营是三个独立的环节，设计院出图，施工队干活，运营团队进场。三个环节之间经常脱节，导致效果打折、工期延误、成本超支。

而一体化模式的核心，是把设计、建设、运营整合在一个体系内。设计阶段就考虑运营需求，建造阶段就考虑成本控制，运营阶段就考虑资产增值，能够实现全专业配置、全周期管控。

万达酒店设计研究院院长王志勇就提到，基于这种一体化服务，万达酒店及度假村可以帮酒店投资者节约20%左右的综合成本。

比如山西潇河新城项目，就是一个典型案例，这个物业体量大，65万平方米，能排出1600间客房，涵盖酒店群、国际会议中心、国际会展中心三大板块，但同时工期紧，原计划24个月完工，留给品牌方实际施工的时间要更短。

传统模式下，这种项目几乎不可能按时完成。但万达酒店及度假村一体化模式把设计、建设、运营整合在一个体系内，最终仅用18个月就实现了高质量交付，比原计划提前6个月，整体造价也远低于最初预算。

二是运营阶段，更高效提升资产效率和体验价值。中国城市化进程中产生了大量大体量综合体物业，房间多、配套重、客群杂，单一品牌难以消化。同一栋物业、两个品牌挂牌、配套共享、客群互补，一份资产成本撬动两个品牌收益，成为一种主流选择。

北京东坝万达锦华和万达美华酒店是一个典型案例，一个侧重商务，一个主打生活方式，开业首年营业额突破6000万，出租率85%左右，高出市场同类酒店9.2个百分点。这份成绩单背后，很考验运营团队的协调性。

万达酒店及度假村瑞程事业部营运管理部总经理姜皓提到，其团队在对双品牌文化的理解和执行力、共享设施的差异化服务、价格体系如何避免内耗、内部客源转化率等能力上，都经过长时间的摸索和经验积累。这不是简单的品牌组合，而是资产管理能力的体现。

另一个容易被忽视的运营能力，是体验内容。

过去，高端酒店的体验是标准化的——大堂、餐厅、健身房、标准服务流程，所有酒店大同小异。但新一代消费者对酒店的需求变了，从住得好变成有体验，从标准化变成在地感。

万达酒店在这件事上的做法，是把在地文化变成可消费的体验内容。洛阳万达锦华酒店•龙门客栈把非遗体验引入酒店，火烧画、篆刻、汉服体验按节气滚动上演；北京前门万达颐华把手绘Citywalk地图放在前台，标出胡同深处的老字号；长白山万达国际度假区把滑雪、温泉、森林探索以酒店为核心展开，形成完整的度假生态。

这些体验不是装饰，而是收入。当酒店本身成为客人出行的理由，它的资产价值就不再只取决于位置和硬件，还取决于它能不能持续生产有吸引力的体验内容。

而这种内容运营能力，在存量时代会变得越来越值钱。

03.从管酒店到管资产，品牌价值衡量标尺变了

当管理公司的能力模型发生变化，行业衡量管理公司的标准也随之改变。业主开始用另一套标准来衡量管理公司，过去比品牌知名度、会员规模、SOP成熟度，现在比的是能不能帮业主算清资产账。

一位从房地产转型酒店投资的投资人讲得直白，硬件空间决定酒店生意的下限，体感和服务决定上限，他关注的不再是品牌够不够响，而是管理公司能不能和他一起把这个资产做好，能不能在他需要的时候给出专业的判断，能不能让这笔投资在十年后有一个体面的退出。

这种诉求，在今天的投资人群体中越来越普遍。他们来自地产、资本、产业等不同背景，带着各自的资产逻辑进入酒店行业。运营只是基本功，最终看的是资产价值和退出路径。管理公司需要从收管理费管酒店，转向帮投资人算资产账。

至于如何才能算得准，算得清，在董军看来，投资酒店的核心，是先想清楚持有物业还是租赁物业，投资目的是什么。如果是持有物业，就看保值增值，如果是租赁物业，就看10年内收益最大化，从这个角度看没有品牌绝对好或不好，只有适合与否。

而这把衡量标尺，对整个行业都有参考意义。

为什么过去的投资人不问这些？因为过去很多年，行业被地产逻辑、融资逻辑、规模逻辑绑架了。高端酒店作为地产配套，价值被高估，资产被透支。

当地产周期下行，这些被透支的资产开始暴露问题。现在有些五星级酒店难以拍卖成功，不是酒店行业本身出了问题，是之前酒店的定价逻辑失效了。

但行业的需求没有消失。消费分层在加剧，中高端赛道在增长，存量物业在等待盘活。问题在于，供给端的产品模型没有跟上客群变化。

新一代消费者对酒店的需求，从“住得好”变成“有体验”，从“标准化”变成“在地感”。而大量存量酒店，还在用上个周期的产品逻辑服务这个周期的客人。

对管理公司来说，这就是机会所在。未来两到三年，酒店投资领域最大的变量，是资产管理能力。谁能帮投资人把资产管好、把回报算清、把风险控住，谁就能在下一个周期获得更大的空间。

从趋势看，有体系支撑的品牌和有资产回报能力的项目，会活得更好。没有系统能力、没有产品迭代能力、没有资产运营能力的品牌和项目，就会被加速淘汰。